SWOT ภาคครัวเรือน

ความรู้เบื้องต้นระบุว่าเทคนิค SWOT มากจาก จุดแข็ง(Strength) จุดออน (Weakness) โอกาส (Opportunity) และขอจํากัดหรืออุปสรรค (Threat)  เพื่อนำเทคนิค SWOT มาใชเพื่อวิเคราะหสภาพแวดลอมทั้งภายในและภายนอก เช่นถ้าเป็นหนวยงาน ก็เพื่อชวยใหการพิจารณาศึกษาสภาพแวดลอม ของหนวยงานเปนระบบและชั ดเจนยิ่งขึ้น  โดยเป็นประโยชน์ตอการนําไปเปนแนวทางในการพัฒนาหนวยงาน หรือในการกําหนดวิสัยทัศน (vision) ของหนวยงาน

                อย่างไรก็ตามคงต้องเข้าใจและรู้ถึงแก่นแท้ของ SWOT ว่าเหตุการณ์หรือทรัพยากรแบบไหน ลักษณะใด ถึงเรียกว่า จุดแข็ง (S) จุดออน (W) โอกาส(O) และ อุปสรรคหรือขอจํากัด (T) เนื่องจากจุดแข็ง (S) และ โอกาส (O) มีความหมายคลายกัน เพราะต่างเปนลักษณะของ “ สิ่งดี ”  สำหรับ จุดออน (W) และ อุปสรรค/ขอจํากัด (T) ก็มีความหมายคลายกัน เพราะต่างเป็นลักษณะของ “ ขอเสีย ”

                ดังนั้น การนําเทคนิค SWOT มาช่วยวิเคราะห์ต้องกำหนดความหมาย และความเข้าใจให้ดี ยกตัวอย่าง จุดแข็ง (S)  คือ การสนับสนุนจากภายในครอบครัว และเอื้ออํานวยตอการทำงานของ ครอบครัว เช่นเงินออมและสภาพเศรษฐกิจการเงินอยู่ในระดับที่ดี สมาชิกครอบครัวมีการศึกษาดีทำงานรายได้สูง หัวหน้าครอบครัวขยันขันแข็งทำมาหากิน เป็นต้น สำหรับจุดออน (W) คือขอบกพรอง ของครอบครัว ที่ไม เอื้ออํานวยตอการทำงานของครอบครัว  เช่นสมาชิกในครอบครัว ทะเลาะเบาะแว้งเป็นประจำ ทำให้ขาดขวัญและกำลังใจการทำงาน ครอบครัวขาดเงินใช้จ่ายอย่างรุนแรง หัวหน้าครอบครัวขาดจิตสำนึกเฉื่อยชาในการทำมาหากิน

                ในส่วนของโอกาส (O) คือ การสนับสนุนจากภายนอกครอบครัว ที่เอื้ออํานวยตอครอบครัว

เชน นโยบายของหน่วยงานราชการที่สนับสนุนการพัฒนาครอบครัว หรือกระแสหรืออิทธิพลทางการเมืองการปกครองที่เอื้ออํานวยตอการพัฒนาครอบครัว ผานทางสื่อสารมวลชนต่างๆ สุดท้ายอุปสรรค/ขอจํากัด (T) คือ ขอบกพรองจากภายนอกครอบครัว หรือปจจัยภายนอกที่ไมสนับสนุนหรือไมเอื้ออํานวยตอครอบครัว เชน เศรษฐกิจตกต่ำ อัตราเงินเฟ้อเพิ่มขึ้นสูง การทําลายสิ่งแวดลอม  ผู้บริหารท้องถิ่นไม่มีนโยบายยกระดับการพัฒนาครัวเป็นต้น

                จากข้อมูลข้างต้นสามารถพิจารณาได้ว่า เทคนิค SWOT สามารถนำมาปรับใช้ได้กับหน่วยงานในทุกระดับ โดยเฉพาะในหน่วยงานที่เล็กที่สุดของสังคมแต่มีความสำคัญที่สุด นั่นคือระดับครอบครัว เพราะครอบครัวคือจุดเริ่มต้นแห่งความงอกงามของชีวิตมนุษย์ และเชื่อมโยงถึงความงอกงามโดยรวมของสังคม นอกจากนี้หากทุกคนมีการวิเคราะห์ต่อจนถึงระดับรายบุคคล การพัฒนาตนเองก็จะสามารถทำได้อย่างไม่มีที่สิ้น

                เพราะหากรู้ตัวเรา ทั้งข้อดี ความถนัดของตัวเรา รู้โอกาส รู้ข้อเสีย จุดด้อยของตัวเรา รวมถึงการรู้ ข้อจำกัดหรืออุปสรรคของตัวเรา จะทำให้จังหวะการก้าวของชีวิตดีขึ้น มีการวางแผนเพื่อก้าวสู่

เป้าหมาย (vision) ของชีวิตโดยเฉพาะบุคคล ในช่วงวัยรุ่นที่ควรนำ เทคนิค SWOT มาตรวจสอบเพื่อหาแนวทางเหมาะสม มีความเหมาะเจาะพอดีกันกับชีวิตของตัวเอง รวมถึงเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันให้กับตัวเองได้อีกทางหนึ่ง

ทั้งนี้แม้เทคนิค SWOT เป็น การค้นหาวิธีการโดยอาศัยการ มองกว้าง เห็นไกล รอบคอบ ตามหลักการกำหนดกลยุทธ์ เช่น รู้จักบทบาทของหน่วยงานที่เป็น หน่วยระดับดาว (Stars) หน่วยแม่วัว (Cash Cows) หน่วยที่เป็นสุนัข (Dogs) กับหน่วยงานที่อยู่ในระดับน่าสงสัย (Question Marks)  รวมทั้งกลยุทธ์เพิ่มศักยภาพ  เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีอยู่ และสภาพโอกาสที่เอื้ออำนวย เพิ่มศักยภาพในการทำงานของหน่วยงาน เกิดเป็นปริมาณและคุณภาพงานให้สูงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

                กลยุทธ์สร้างภูมิคุ้มกัน เพื่อใช้ประโยชน์จุดแข็งที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด และบรรเทาผลกระทบจากสภาพแวดล้อมที่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานให้ลดน้อยลง  กลยุทธ์เร่งพัฒนาโดยใช้ประโยชน์จากสภาพโอกาสและสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานเป็นปัจจัยผลักดันจากภายนอกให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงภายในหน่วยงานที่มีจุดอ่อนรอคอยการแก้ไขอยู่

                หรือกลยุทธ์แก้วิกฤติ   เพื่อใช้ประโยชน์จากสภาพโอกาสที่เลวร้าย และจุดอ่อนของหน่วยงานที่มีอยู่ แสวงหาแนวทางใหม่ ๆ และปรับรื้อระบบการทำงานให้ต่างจากเดิม เพื่อหาทางอยู่รอดให้ได้ภายใต้สภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวย

                อย่างไรก็ตามหากพิจารณาถึงโครงการของภาครัฐที่มีผลต่อการพัฒนาประเทศ ทั้งในอดีตและปัจจุบัน บางโครงการในอดีตถือว่าเป็นโอกาส แต่ปัจจุบันมองว่าเป็นอุปสรรค หรือปัจจุบันเป็นอุปสรรคอนาคตอาจเป็นโอกาสก็อาจเป็นไปได้เช่นกัน เพราะการวิเคราะห์ Swot ไม่ใช่ อกาลิโก หรือเป็นเรื่องทันสมัยตลอด เพราะเมื่อเวลาเปลี่ยนบางปัจจัยย่อมเปลี่ยนเช่นกัน

รวมถึงขึ้นอยู่กับมุมมองและลักษณะประเภทของหน่วยงานหรือ ประเภทของธุรกิจ ยกตัวอย่างการเจรจาการเปิดเขตการค้าเสรี ( FTA ) ระหว่างไทยกับจีน ผู้ผลิตกระเทียมอาจมองว่าเป็นอุปสรรคเพราะนโยบายดังกล่าวทำให้กระเทียมราคาถูกจากจีนทะลักเข้ามาในไทยมากมาย แต่กรณีดังกล่าวจะเป็นโอกาสสำหรับ ผู้บริโภคกระเทียมเนื่องจากมีกระเทียมคุณภาพดี ราคาถูก มาบริโภคตลอดปี

                นอกจากนี้ เทคนิค SWOT  จำเป็นต้องทำในทุกหน่วยงาน เพราะเป็นการนำเสนอกลยุทธ์การทำงานที่ทุกหน่วยงานควรจะมีเป็นประจำ และเมื่อนำมารวมกัน ก็จะเกิดกลยุทธ์ในภาพรวมของหน่วยงานที่ใหญ่กว่า เช่นกลยุทธ์ของหมู่บ้านต่างๆ ก่อให้เกิดกลยุทธ์ของอำเภอ ที่สำคัญเทคนิค SWOT  ยังนำไปสู่ความสำเร็จ และความล้มเหลว ของโครงการที่จะเกิดขึ้น ที่สำคัญเทคนิต SWOT  เป็นกระบวนการที่ไม่หยุดนิ่ง ต้องเคลื่อนไหวตลอดเวลาหรือต้องปรับปรุง  อยู่เสมอ เพราะปัจจัย O (โอกาส Opportunity ) และ T ( ขอจํากัดหรืออุปสรรค Threat )    ซึ่งอยู่นอกเหนือการควบคุม จะมีปรับเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา รวมทั้ง S (จุดแข็ง Strength )   และ W ( จุดออน  Weakness )   ของหน่วยงานด้วย

                        ทั้งนี้เทคนิค SWOT  เป็นการสร้างภูมิคุ้มกันแก่หน่วยงานเพราะทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงาน ความก้าวหน้า และขีดจำกัดด้านคน งาน งบประมาณ และระบบงาน เพื่อป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น ที่สำคัญที่สุดเทคนิค SWOT  ของหน่วยงาน หากนำไปสู่เทคนิค SWOT บุคคล จะเพิ่มความเข้าใจที่ชัดเจนมากขึ้น ซึ่งหมายถึงความสำเร็จของงาน และความก้าวหน้าของหน้าที่การงาน และเชื่อมโยงถึงการใช้ชีวิตประจำวันในที่สุด คือการใช้ชีวิตอย่างปกติอย่างที่เราควรจะเป็น

หรือหากนำเทคนิค SWOT ไปวิเคราะห์ในหน่วยงานระดับประเทศหรือระดับรัฐ ก็อาจจะได้คำตอบว่าประเทศไทยเหมาะสมกับแนวทางการพัฒนาแบบไหน  จุดแข็งเรื่องทรัพยากร และโอกาสจากนโยบายและสภาพความเป็นไปของโลกปัจจุบัน ชี้ชัดไปทางใด ทั้งหมดไม่มีคำว่าสายโดยเริ่มต้นที่ตัวเรา หาความถนัด จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ปัญหาหรืออุปสรรค เริ่มตั้งแต่วันนี้

                

เปลือกราชการ

นับตั้งแต่มนุษย์รวมกลุ่มเครือญาติเข้าเป็นสังคม มนุษย์เริ่มต้นจัดระเบียบสังคมเพื่อความสงบสุข และความเรียบร้อยของสังคม ซึ่งปราชญ์เมธีชาวกรีก อริสโตเติลได้กล่าวไว้ 2,000 กว่าปีแล้วว่ามนุษย์เป็นสัตว์สังคม ซึ่งอาจเป็นเพราะความเปราะบางของสภาพกายภาพร่างกายมนุษย์ ที่ไม่ผิวหนัง และขนหนาป้องกันอากาศหนาว ไม่มีเขี้ยวเล็บแหลมไว้จับเหยื่อ ไม่มีปีกและมีครีบ ไว้หนีศัตรู มนุษย์จึงรวมกลุ่มเข้าเป็นสังคม เพื่อความรู้สึกปลอดภัย ที่สำคัญเพื่อความอยู่รอดและการดำรงเผ่าพันธุ์ ให้คงอยู่ภายใต้สภาพความเป็นไปที่โหดร้าย

                อย่างไรก็ตามธรรมชาติมักมีความสมดุล หรือเมื่อไม่สมบูรณ์ย่อมสมดุล ดังนั้นเมื่อมนุษย์อ่อนแอด้านร่างกาย แต่ระดับสติปัญญาของมนุษย์กลับมีพัฒนาการที่สูง มีพลังการสร้างสรรค์เพื่อคุ้มครองตนเองและสังคมให้อยู่รอด พร้อมกับสะสม บ่มเพาะเป็นอารยธรรมตามความเชื่อ ประเพณีและสภาพแวดล้อมในแต่ละพื้นที่ นับตั้งแต่อารยธรรมยุคโบราณ ที่เริ่มปรากฏร่องรอยสิ่งก่อสร้าง ร่องรอยอารยธรรม และบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร เช่นอารยธรรมอียิปต์ อายธรรมเมโสโปเตเมีย อารยธรรมจีน รวมถึงอารยธรรมอินเดียน็ฯ็็ ซึ่งล้วนมีพัฒนาการความมีอารยะ ของมนุษย์ทั้งเรื่องศาสนา ความเชื่อ พิธีกรรม อาหาร รวมถึงระบบการปกครอง สิทธิ เสรีภาพ หน้าที่ที่มนุษย์ในสังคมนั้นๆจะพึงปฏิบัติได้

                ทั้งนี้เมื่อจำนวนประชากรเพิ่มมากขึ้น ปัญหาและวิธีการจัดการก็เริ่มซับซ้อนขึ้นตามลำดับ แม้ความใกล้ชิดระหว่างกลุ่มเครือญาติ ซึ่งเป็นแนวปฏิบัติในยุคแรกๆของสังคมมนุษย์ก็เริ่มปรับเปลี่ยนตัวเอง สังคมมนุษย์เริ่มขยายตัว กลายเป็นสังคมที่มีชื่อเรียกอย่างเป็นทางการ เช่น คุ้ม ชุมชน นิคม หมู่บ้าน ตำบล อำเภอ จังหวัด ภาค ประเทศ และรัฐ พร้อมกับความก้าวหน้าในระบบความคิด และความเป็นรูปแบบที่รัดกุมมากขึ้น พร้อมๆกับการแทรกซึมไปทั่วทุกส่วนในสังคมของการปกครองที่เรียกกว่า  “ ระบบราชการ ”

                แม้ระบบราชการ มีกำเนิดและพัฒนาการอย่างคู่ขนานกับสังคมมนุษย์ บางเหตุการณ์ระบบราชการคือเครื่องมือเพื่อความสงบสุขของผู้ปกครอง แต่บางครั้งระบบราชการก็สร้างความมั่นคงให้แก่ประชาชน แต่ลดเรื่องสิทธิ เสรีภาพของมนุษย์ หรือแม้ระบบราชการในยุคแรกๆจะจำกัดอยู่เฉพาะตัวรัฐและความเชื่อศาสนา โดยมีพิธีกรรมค่อนข้างสูง แต่หลักการและความเป็นไปดังกล่าวก็ฉายภาพของเหตุการณ์ และความสำคัญของระบบราชการต่อสังคมมนุษย์ ที่แม้จะปราถนาหรือไม่ก็ตาม ระบบราชการก็ถือเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เมื่อมนุษย์มารวมกลุ่มกัน

                ทั้งนี้บางสังคมมีความเชื่อมั่นต่อระบบราชการและเกิดผลที่ดีต่อทุกภาคส่วน แต่บางสังคมรูปแบบระบบราชการดังกล่าวกลับไม่ประสบผลสำเร็จ  และกลายเป็นโจทย์ที่ยากต่อการยอมรับได้ยิ่งกว่าความล้มเหลว ที่สำคัญแม้การพยายามหาคำตอบว่าปรากฏการณ์ดังกล่าวว่ามีสาเหตุจากอะไร เกิดจากตัวมนุษย์ หรือเกิดจากเครื่องมือ หรือเกิดจากอารยธรรม ความเชื่อ ประเพณีและสภาพแวดล้อมในแต่ละสังคมที่ต่างกันไป แต่มนุษย์บางกลุ่มก็ยังพยายามยัดเยียดระบบราชการที่เป็นแบบเดียวกันให้กับสังคมทั้งโลก หรือบางครั้งที่ระบบราชการ บางหน่วยต้องการรักษาอำนาจของตนให้คงไว้ แต่กลับไม่ตระหนักถึงเงื่อนไขเวลา และเงื่อนไขพัฒนาการที่ตนต้องออกไปได้แล้ว

                ซึ่งหากพิจารณาลักษณะของระบบราชการตามแนวคิดของ เวเบอร์ ( Weber ) นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน โดยมองว่าระบบราชการ เป็นองค์การที่มีลำดับชั้นของสายการบังคับบัญชา ที่ชัดเจน มีการแบ่งงานกันทำ ตามความชำนาญเฉพาะและระบุความรับผิดชอบที่ชัดเจน หลักการทำงานใช้กฎระเบียบแบบแผนเพื่อให้เกิดมาตรฐานในการตัดสินใจและการปฏิบัติงานในแบบอย่างเดียวกัน การคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานและการเลื่อนตำแหน่งอยู่บนพื้นฐานของหลักความสามารถ  ผู้ปฏิบัติงานในระบบราชการได้รับการฝึกอบรมอย่างรอบด้านและมีความรู้ ความสามารถในการบริหารงาน รูปแบบความสัมพันธ์ในการปฏิบัติงานอยู่ในรูปแบบเป็นทางการ นำความเป็นเหตุเป็นผลมาใช้แทนเรื่องของความสัมพันธ์ส่วนตัว  สุดท้ายแบ่งแยกเรื่องส่วนตัวและเรื่องขององค์การออกจากกันอย่างชัดเจน สิ่งต่างๆข้างต้นระบบราชการ ต้องพึงตระหนักไว้ให้ดี

                อย่างไรก็ตามด้วยความแตกต่างของสังคมมนุษย์ หากมาย้อนกลับที่สังคมไทย ซึ่งมีพื้นฐาน ทั้งด้านความเชื่อ ระบบเศรษฐกิจ หรือเรียกว่าสภาพความเป็นมาไม่เหมือนต้นแบบราชการซึ่งมาจากสังคมตะวันตก เพราะไทยมีพัฒนาการของระบบราชการ ซึ่งหากเริ่มนับ ตั้งแต่สมัยสุโขทัยที่ มีระบบราชการ เป็นเงาของการปกครองแบบพ่อปกครองลูก คือผู้ปกครองเป็นเสมือน “ พ่อ ” หรือเป็นผู้ปัดเป่าทุกข์ให้แก่ “ไพร่ฟ้า ” แน่นอนว่าเมื่อพ่อเป็นที่พึ่งของลูก ชีวิตความเป็นอยู่ การประกอบอาชีพ รวมถึงความเชื่อและสถาบันทางศาสนา แม้ใครใคร่ค้า ค้า ใครใคร่ขาย ขาย แต่ระบบเศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรม และระบบราชการย่อมผูกติดกับ  “ พ่อขุน ”  และปัจจุบันสังคมไทยกำลังเดินตามแนวนี้ เพราะราชการบางหน่วยกำลังทำตนเป็น “พ่อขุน”

                สำหรับสมัยอยุธยา “สมบูรณาญาสิทธิราช” เป็นรูปแบบของระบบราชการที่มีความเข้มงวดมาก เพราะผู้ปกครองสูงสุดเป็น สมมุติเทพ อำนาจความเด็ดขาด ศูนย์กลางแห่งอำนาจล้วนอยู่ที่ส่วนกลาง แต่ความเข้มของแสงแห่งอำนาจก็ลดลง ตามระยะทางที่ห่างจากเมืองหลวง และแน่นอนที่ความเป็นพลเมืองก็มีอยู่น้อยมาก  การคานอำนาจระหว่างผู้ปกครองกับไพร่ฟ้าไม่มีในรูปแบบที่เป็นทางการ  จนกระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงรูปแบบราชการครั้งสำคัญในสมัยรัชกาลที่ 5 แห่งกรุงรัตนโกสินทร์ ที่เริ่มจัดตั้งกระทรวงเพื่อภารกิจเฉพาะด้าน  เริ่มรับประชาชนทั่วไปเป็นข้าราชการ

                กระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ใน พุทธศักราช 2475 รูปแบบราชการ ภายใต้การปกครองระบอบประชาธิปไตยอันมีพระมหากษัตริย์เป็นประมุข  ระบบราชการเริ่มผูกติดกับประชาชนในแง่ของตัวอักษร  เพราะในความหมายแห่งนิยามตามตัวอักษร อำนาจอธิปไตย คือ อำนาจนิติบัญญัติ อำนาจบริหาร และอำนาจบริหารเป็นของประชาชน แต่ในทางปฏิบัติระบบราชการซึ่งเป็นที่หวังที่พึ่งตามครรลอง กลับสร้างความเข้มเข็งให้กับตัวเอง แม้จะสามารถสนองตอบกับความต้องการตั้งแต่เริ่มแรกของมนุษย์ ที่ต้องการความความรู้สึกปลอดภัย  ความอยู่รอดและการดำรงเผ่าพันธุ์ ให้คงอยู่ภายใต้สภาพความเป็นไปที่โหดร้าย แต่คำพูด “พรรคราชการ บุคคลในเครื่องแบบ สีเขียว สีกากี เจ้าขุนมูลนาย เจ้าคนนายคน” ล้วนสะท้อนแนวคิดที่บิดเบือนได้เป็นอย่างดี

                แม้ปัจจุบันจะเกิดสิ่งที่เรียกว่า การปฏิรูประบบราชการ และปฏิรูป อื่นๆ โดยอาจมีเป้าหมายเพื่อการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของระบบราชการ หรือพูดอีกความหมายหนึ่งคือระบบงานบริหารประเทศอย่างขนานใหญ่ ตั้งแต่บทบาทหน้าที่ของรัฐ  โครงสร้างระบบบริหาร ตลอดจนวัฒนธรรมและค่านิยม  เพื่อให้ระบบราชการมีสมรรถนะสูงในการเป็นกลไกให้ประเทศไทยมีสังคมที่มีคุณภาพ และคุณธรรม สามารถแข่งขันได้ดีในเวทีโลก ( ในความเข้าใจของผู้บริหาร )

                รวมถึง ยกระดับขีดความสามารถและสร้างประสิทธิภาพโดยรวมของหน่วยงานราชการสร้างและฟื้นฟูความเชื่อมั่นของประชาชนและสังคมต่อระบบราชการสร้างระบบราชการให้ตอบสนองต่อความต้องการที่หลากหลายของประชาชน  มีการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมสนับสนุนภาคประชาชนและภาคธุรกิจเอกชนให้เติบโต มีความเข้มแข็งและเป็นกลไกหลักในการพัฒนาประเทศ

                ข้อมูลดังกล่าวข้างต้นคือ การฉายภาพการทำงานของระบบราชการไทยที่ผ่านมา และได้ฝังรากลึกมาช้านาน ทั้งในส่วนรูปแบบ โครงสร้าง วัฒนธรรม ค่านิยม  แล้วทำไมถึงต้องฟื้นฟูความเชื่อมั่นของประชาชนและสังคมต่อระบบราชการ โดยสร้างระบบราชการให้ตอบสนองต่อความต้องการที่หลากหลายของประชาชน

                อย่างไรก็ดีระบบราชการไทยก็ย่อมมีกำเนิดและพัฒนาการคู่ขนานกับสังคมไทย ดังนั้นการชี้ว่าดีหรือไม่ดีสำหรับระบบราชการในอดีต  หรือการสร้างระบบราชการเพื่อตอบสนองประชาชน สำหรับระบบราชการในอนาคตจึงไม่ใช่เรื่องสำคัญ แต่ประเด็นสำคัญ อยู่ที่การกำกับแนวทางของพัฒนาการระบบราชการไทย ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะถิ่น โดยประชาชน ซึ่งก็คือมนุษย์ในความหมายที่แท้จริง ตั้งแต่สังคมสมัยเริ่มแรก ไม่ใช่การสร้างระบบราชการโดยมนุษย์ราชการ หรือโดยราชการบางเหล่า

                อะไรคือบ่อเกิดแห่งความคิดเช่นนี้ อาจเพราะกลไกที่ยิ่งบิดเบี้ยวในระบบราชการปัจจุบัน วิกฤตความไม่สงบของบ้านเมือง วิกฤตการศึกษา ยังไม่นับวิกฤตความไม่มั่นคงของนานาชาติ ที่เกิดจากความพยายามจำลองรูปแบบระบบราชการ และระบบการปกครองให้เหมือนกันทั้งโลก วันนี้คงต้องยอมรับความงดงามของความหลากหลาย เอกลักษณ์เฉพาะถิ่นและความสมดุลของการถ่วงดุลของประชาชนเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ใช่ความสมดุลของการถ่วงดุลของมนุษย์บางเหล่าอีกต่อไป......เชื่อเถอะครับ

               

SWOT Analysis

การวิเคราะห์ SWOT อาจเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า เป็นการทำ Situation Analysis เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต การวิเคราะห์สภาพการณ์ (Situation Analysis) วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค เพื่อประโยชน์ในการกำหนดวิสัยทัศน์ หรือเลือกกลยุทธ์ระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป

ที่มา ของเทคนิค

เป็นที่ทราบดีอยู่แล้วว่า SWOT ส่วนสำคัญของ การวางแผนกลยุทธ์ หรือ Strategic Planning ซึ่งเป็นสิ่งที่ใช้กันแพร่หลายมาก ในกิจการด้านการทหาร ในด้านการศึกการสงคราม ในด้านการเมืองระหว่างประเทศ และโดยเฉพาะในการบริหาร ในวงการธุรกิจเอกชนนั้น ประสบความสำเร็จสูงมาก ก้าวหน้าและเป็นที่กล่าวขวัญถึงกันมาก ปัจจุบันนี้การวางแผนแบบแผนกลยุทธ์ได้แพร่หลายเข้ามาในวงงานต่าง ๆ และวงงานของราชการมากขึ้น แต่คำที่นิยมใช้และที่ได้รับการยอมรับกันในวงราชการ ส่วนใหญ่นิยมเรียกว่า แผนยุทธศาสตร์

อย่างไรก็ดีการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้น เป็นการวางแผนที่มีการกำหนดวิสัยทัศน์ มีการกำหนดเป้าหมายระยะยาวที่แน่ชัด มีการวิเคราะห์อนาคตและคิดเชิงการแข่งขัน ที่ต้องการระบบการทำงานที่มีความสามารถในการปรับตัวสูง สำหรับการทำงานในสิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ต้องการระบบการทำงานที่คล่องตัว ต้องการดำเนินงานมีประสิทธิภาพสูงในการนำสู่เป้าหมายในอนาคต สามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต เพื่อความอยู่รอด (Survive) และความก้าวหน้า (Growth) ขององค์การ ของหน่วยงาน หรือของธุรกิจของตนในอนาคต

การวางแผนกลยุทธ์หรือการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ มีส่วนเป็นอย่างมากต่อการสร้างความเป็นผู้นำ (Leadership) หรือในการสร้างภาพลักษณ์ (Image) ที่แสดงถึงจุดเด่นของหน่วยงาน ขององค์การหรือของธุรกิจในการวางแผนกลยุทธ์นั้น จะมีการกำหนดเป้าหมายรวมขององค์การ สำหรับการดำเนินในอนาคต ที่เรียกว่า วิสัยทัศน์ มีการคิดในเชิงรุก มุ่งเอาดี เอาเด่น เอาก้าวหน้า ก้าวไกล มุ่งเอาชนะ เอาความยิ่งใหญ่ เน้นคุณภาพ เอาความเป็นเลิศ

ในส่วนวงการธุรกิจนั้นเป็นที่รู้กันว่า การวางแผนกลยุทธ์ หรือ Strategic Planning นั้น มีบทบาทชัดเจนมากตั้งแต่บริษัท General Electric เริ่มนำมาใช้ในระบบการจัดการธุรกิจในช่วงทศวรรษที่ 1960’s ซึ่งเป็นแนวคิดที่แสดงให้เห็นชัดเจนว่า การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยหรือสภาวะแวดล้อมมาก มีผลกระทบอย่างสูงต่อความอยู่รอดและความก้าวหน้าขององค์การมาก ว่าองค์ประกอบภายในขององค์การ ซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถควบคุมได้ง่ายกว่า ผู้ที่อยู่วงการวางแผนกลยุทธ์ทุกคน

ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการทำ Strategic Decision การทำ Strategic Decision เป็นการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์หรือวิธีดำเนินงานที่สำคัญ ที่เป็นหลักในการปฏิบัติไปสู่สภาพที่ต้องการในอนาคตขององค์การ เพื่อการบรรลุ Vision หรือสภาพในอนาคตตามที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งเป็นการเลือกโดยคำนึงถึงสภาพในอนาคต

โดยคำนึงถึงจุดที่ต้องการ โดยรู้สถานการณ์ เห็นถึงโอกาสและรู้จุดดี จุดเด่นตลอดจนจุดอ่อนในการดำเนินงานไปสู่จุดหมายที่ต้องการขององค์การในอนาคต เป็นการค้นหากลยุทธ์โดยหลักการ มองกว้าง เห็นไกล รอบคอบ ตามหลักการกำหนดกลยุทธ์ในแบบต่าง ๆ เช่น กลยุทธ์ที่มุ่งหา S สูง – O สูง, S สูง – T ต่ำ, W ต่ำ – O สูง และ W ต่ำ – T ต่ำ กลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เพื่อความเจริญก้าวหน้า (Growth Strategy) กลยุทธ์แบบคงที่ (Stability Strategy) กลยุทธ์แบบตัดทอนป้องกัน (Retrenchment and Defense Strategy) กลยุทธ์การตั้งราคา-การขาย กลยุทธ์การแข่งขัน กลยุทธ์การเป็นผู้นำ กลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการ กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตปฏิบัติการ เป็นต้น

                ซึ่งแน่นอนว่าทั้งหมดจะมี SWOT เข้ามาเกี่ยวข้องหรือที่เรียนกอย่งเข้าใจว่าเรียกว่า SWOT Analysis ซึ่งได้แก่

1.       Strengths - จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ

2.       Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ

3.       Opportunities - โอกาสที่จะดำเนินการได้

4.       Threats - อุปสรรค หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ

ประเด็นสำคัญของ SWOT

1.  SWOT  จำเป็นต้องทำในทุกหน่วยงาน

-                     SWOT  เป็นการนำเสนอกลยุทธ์การทำงานที่ทุกหน่วยงานควรจะมีเป็นประจำ (เช่น ทุกปี)  และเมื่อนำมารวมกัน ก็จะเกิดกลยุทธ์ในภาพรวมของกรมและกระทรวงได้

2.                  SWOT  นำไปสู่ความสำเร็จ / ความล้มเหลว ของแผนงานโครงการที่จะเกิดขึ้น

-                     กลยุทธ์ที่ได้จาก SWOT  จะนำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงาน / โครงการของหน่วยงาน ให้มีโอกาสแห่งความสำเร็จมากขึ้น

3.  SWOT  เป็นกระบวนการพลวัตร

-                     ต้องมีการ update หรือปรับปรุง  SWOT  อยู่เสมอ เพราะปัจจัย O และ T  ที่อยู่นอกเหนือการควบคุม จะมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา รวม S และ W ของหน่วยงานด้วย

4.  SWOT  เป็นการสร้างภูมิคุ้มกันแก่หน่วยงาน

-                     ทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงาน ความก้าวหน้า และขีดจำกัดด้านคน งาน งบประมาณ และระบบงาน เป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น

5.  SWOT  เป็นการทำประชาพิจารณ์หน่วยงานอย่างเป็นวิชาการ

-                     ขั้นตอนและกระบวนการของ SWOT เป็นการตรวจสอบสาธารณะของผู้เกี่ยวข้องทั้งภายในองค์กร และควรเปิดโอกาสให้บุคคลภายนอกองค์กร เช่น หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง หรือนักวิชาการ หรือเกษตรกร เข้ามามีส่วนระดมความคิดเห็นด้วย

6.  SWOT  หน่วยงาน นำไปสู่ SWOT บุคคล

-                     เมื่อเข้าใจสถานภาพของหน่วยงานแล้ว อย่าลืมทำ SWOT ให้ตัวเราเองบ้าง เพื่อจะได้มีความเข้าใจที่ชัดเจนมากขึ้น ถึงความสำเร็จของงาน และความก้าวหน้าของหน้าที่การงาน

ประเภทของกลยุทธ์จาก SWOT

1.  กลยุทธ์เพิ่มศักยภาพ (Strategy to increase potential) - S+O 

                ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีอยู่ และสภาพโอกาสที่เอื้ออำนวย เพิ่มศักยภาพในการทำงานของหน่วยงาน เกิดเป็นปริมาณและคุณภาพงานให้สูงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

2.  กลยุทธ์สร้างภูมิคุ้มกัน (Strategy to build  security) - S+T

                ใช้ประโยชน์จุดแข็งที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดเพื่อบรรเทาผลกระทบจากสภาพแวดล้อมที่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานให้ลดน้อยลง

3.                  กลยุทธ์เร่งพัฒนา (Strategy to accelerate development) - W+O

                ใช้ประโยชน์จากสภาพโอกาสและสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานเป็นปัจจัยผลักดันจากภายนอกให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงภายในหน่วยงานที่มีจุดอ่อนรอคอยการแก้ไขอยู่

4.  กลยุทธ์แก้วิกฤติ  (Strategy to solve the crisis) - W+T

                ใช้ประโยชน์จากสภาพโอกาสที่เลวร้าย และจุดอ่อนของหน่วยงานที่มีอยู่ แสวงหาแนวทางใหม่ ๆ และปรับรื้อระบบการทำงานให้ต่างจากเดิม เพื่อหาทางอยู่รอดให้ได้ภายใต้สภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวย

การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร (SWOT) กรณีสถานศึกษา

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กรทางการศึกษา เพื่อศึกษาแนวโน้มการพัฒนาการศึกษาให้มีความเหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการของชุมชนท้องถิ่น โดยแนวโน้มการพัฒนาการศึกษาขององค์กรทางการศึกษาต้องมีความเป็นไปได้ในการพัฒนาตามเงื่อนไขข้อจำกัดและองค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อการจัดการศึกษา ซึ่งได้แก่ นโยบายในการจัดการศึกษาของหน่วยงานต้นสังกัด รูปแบบการบริหารงานขององค์กรทางการศึกษา และปัจจัยทีเกี่ยวข้องอื่น

การศึกษาความต้องการของชุมชน เป็นการสำรวจความต้องการขององค์กรชุมชนที่องค์กรทางการศึกษาตั้งอยู่ความต้องการของผู้ปกครองนักเรียนและความต้องการของชาวบ้านในชุมชนสรุปมาเป็นแนวทางในการดำเนินงานเพื่อตอบสนองความต้องการของชุมชนการวิเคราะห์สภาพขององค์กรทางการศึกษาเพื่อกำหนด

แนวทางในการพัฒนาการศึกษา จะต้องวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ด้วย เรียกว่า SWOT Analysis หรืออธิบายได้ว่า                S จุดที่จะต้องทำ  W จุดที่จะต้องหลีกเลี่ยงหรือปรับปรุง

O จุดที่จะนำมาใช้ประโยชน์ หรือจุดเปิดสู่การปฏิบัติใหม่ ๆ    T จุดที่จะหลีกเลี่ยงในการปฏิบัติ หรือปรับให้เป็นโอกาส

การตัดสินใจ

Decision  Making

                การบริหารงานของผู้บริหารทุกระดับต้องเผชิญกับการตัดสินใจอยู่ตลอดเวลา  ตั้งแต่เรื่องเล็กน้อยไปจนเรื่องใหญ่ๆ  ที่มีความสำคัญ  เช่น   จะต้องตัดสินใจเรื่องการลาหยุดของผู้ใต้บังคับบัญชา  การเพิ่มเงินเดือน  การลงโทษทางวินัย  และตัดสินใจพัฒนาองค์การ  เป็นต้น  ผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา ก็ต้องตัดสินใจเรื่องที่กล่าวมาเช่นกัน   ซึ่งสุเมธ   เดียวอิศเรศ  (2525, หน้า 127) ได้กล่าวว่า   ภาระหน้าที่ของผู้บริหารสถานศึกษามีอยู่มากมาย  แต่สิ่งที่เป็นภาระอันสำคัญ  ก็คือ   การตัดสินใจในหน้าที่การงาน  งานทุกอย่างของสถานศึกษาจะดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับการตัดสินใจ   ซึ่งเป็นภาระอย่างหนึ่งที่ผู้บริหารสถานศึกษาไม่อาจหลีกเลี่ยงได้   ความยากง่ายของการตัดสินใจนั้น  อาจแตกต่างกันไปตามสถานการณ์  บางครั้งจำเป็นต้องใช้ความคิด ความกล้าหาญ และการเสี่ยงภัย  แต่บางครั้งสามารถทำการตัดสินใจ  ได้โดยไม่ต้องมีปัญหาที่จะต้องวิตกกังวลแต่อย่างไร  การตัดสินใจมีความหมายว่าอย่างไรนั้น  ได้มีผู้เสนอความเห็นสอดคล้องกันไว้ดังนี้

ความหมายของการตัดสินใจ 

กริฟฟิทส์  (Griffiths,  1959,  p.104)  ให้ความหมายว่า  การตัดสินใจ  เป็นการศึกษาทางเลือกทางการปฏิบัติโดยการคิดการเลือกทางเลือกที่แตกต่างกัน 

                ไซมอน  (Simon,  1960,  p.1)  ให้ความหมายว่า  การตัดสินใจ คือ การกำหนดขอบเขตของนโยบายทั้งหมด และเป็นภารกิจที่แผ่กระจายไปทั่วการบริหารองค์การเช่นเดียวกับการปฏิบัติงาน  แท้จริงแล้วการตัดสินใจมีความสำคัญเกี่ยวข้องกันกับทฤษฎีการบริหารโดยทั่วไป  จะต้องรวมหลักการขององค์การเพื่อประกันความถูกต้องของการตัดสินใจ  เป็นหลักการที่เที่ยงตรงประกันประสิทธิผลของการปฏิบัติงาน

                สุเมธ  เดียวอิศเรศ   (2525, หน้า 127)  กล่าวว่า  การตัดสินใจ  เป็นการเลือกทางปฏิบัติ  ซึ่งมีอยู่หลายทางเพื่อไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้

                ประชุม  รอดประเสริฐ  (2533,  หน้า  283)  กล่าวว่า  การตัดสินใจ  หมายถึง  กระบวนการในการสร้างทางเลือกการดำเนินงานไว้หลาย ๆ  ทาง  แล้วพิจารณาตรวจสอบประเมินทางเลือกเหล่านั้นเพื่อเลือกทางที่ดีที่สุดเพื่อไปดำเนินงาน

                พีรพงศ์  ดาราไทย (2542, หน้า 23)  กล่าวว่า  การตัดสินใจ  หมายถึง  ความคิดและการกระทำต่าง ๆ ที่นำไปสู่การตกลงใจเลือกทางใดทางหนึ่งจากทางเลือกที่มีอยู่หลายทางเพื่อใช้แก้ปัญหาที่เกิดขึ้น

                จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่า  การตัดสินใจ หมายถึง   การเลือกทางปฏิบัติที่ดีที่สุดจากทางที่มีอยู่เพื่อให้เกิดผลในทางปฏิบัติสูงสุด

ความสำคัญของการตัดสินใจ

                การตัดสินใจ          เป็นกระบวนการที่จำเป็นและมีความสำคัญภาวะผู้นำในการบริหารงานเป็น

อย่างมากจนถือเป็นหัวใจของการบริหารงาน การบริหารหารโรงเรียนถึงแม้จะมีคำจำกัดความมากมายอย่างไรก็ตามแต่ สิ่งหนึ่งที่มีความหมายแท้จริงก็คือ การตัดสินใจและการนำการตัดสินใจไปดำเนินงานบริหารโรงเรียนเรื่องของการตัดสินใจเป็นสิ่งที่ผู้บริหารทั้งหลายไม่อาจหลีกเลี่ยงได้      ผู้บริหารจะต้องทำหน้าที่เกี่ยวกับการตัดสินใจหลายครั้งในวันหนึ่งๆบางครั้งก็มีความสำคัญถึงขั้นอยู่รอดหรืออยู่ไม่รอดของหน่วยงาน  บางครั้งก็เป็นเหตุให้กระทบกระเทือนถึงการทำงานของบุคคลอื่น ๆ  และยิ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงจะต้องเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจตลอดเวลา  และผลการตัดสินใจของเขาก็จะกระทบกระเทือนต่อคนเป็นจำนวนมากด้วยกัน ดังนั้นผลของการตัดสินใจของผู้บริหารไม่ว่าจะปรากฎออกมาดีหรือไม่ก็ตาม  ผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบผลที่จะเกิดขึ้นนั้นด้วย

                กริฟฟิทส์ (Grifffiths. 1959  อ้างอิงมาจาก  ประยูร  ศรีประสาธน์.  2536, หน้า  202)  ได้เสนอทฤษฎีที่ว่า  การบริหาร คือ  การตัดสินใจ  โดยยกเหตุผลประกอบการนำเสนอทฤษฎี 3 ประการ ได้แก่  ประการแรก  คือ  การกำหนดโครงสร้างขององค์การคือการอาศัยธรรมชาติของกระบวนการการตัดสินใจ   เป็นพื้นฐานของการพิจารณา    ประการที่สอง   คือ  ฐานะตำแหน่งของแต่ละบุคคลในองค์การมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับการควบคุมตามกระบวนการตัดสินใจวินิจฉัยสั่งการ    ประการที่สาม  คือ  ประสิทธิผลของผู้บริหารขึ้นอยู่กับสัดส่วนของจำนวนการตัดสินใจ   ที่เขาจัดทำด้วยตนเอง  ทฤษฎีของกริฟฟิทส์นี้  มีอิทธิผลอย่างมากต่อวงการศึกษา  โดยมีแนวคิดที่สำคัญ   2   ประการ  คือ

 1)  งานของผู้บริหาร  คือ  การดูแลเพื่อให้แต่ละตำแหน่งในองค์การมีภาระรับผิดชอบกระบวนการตัดสินใจ   ที่เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเอง   2)  สืบเนื่องมาจากประการแรกเมื่อแต่ละตำแหน่งมีความรับผิดชอบที่เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ความรับผิดชอบของตนแล้วผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะต้องรับผิดชอบการตัดสินใจ               วินิจฉัยสั่งการด้วยตนเองเพียงเล็กน้อย  

แต่การตัดสินใจ   เพียงเล็กน้อยของเขาจะส่งผลกระทบต่อองค์การเป็นอย่างมาก        เพราะในภาพรวม

ขององค์การแล้วผู้ที่มีส่วนรับผิดชอบโดยตรงคือผู้บริหารองค์การนั่นเอง

                จะเห็นได้ว่าผู้บริหารมีกิจวัตรประจำวัน คือ   แก้ปัญหาทั้งที่ตนเองเห็นด้วยกับปัญหา  เหล่านั้น   ผู้บริหารจึงควรเผชิญกับปัญหาดังกล่าวด้วยสติปัญญา  หลักวิชาอันจะทำให้การตัดสินใจ  แก้ปัญหาดังกล่าวมีความเป็นไปได้ทั้งทางปฏิบัติและการยอมรับจากผู้ร่วมงานและผู้เกี่ยวข้อง   เพื่อให้งานในองค์การบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ

ประเภทของการตัดสินใจ   

การตัดสินใจของผู้บริหารโรงเรียนในระดับต่างๆ  นั้นจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสภาพของปัญหา  และสถานการณ์ในขณะนั้น   การตัดสินใจในระดับต่ำจะเกี่ยวข้องกับงานประจำ    การตัดสินใจในระดับสูงจะเกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากร  หรือการปฏิบัติที่มีผลต่อหน่วยงานต่าง ๆ  ขององค์กรการตัดสินใจจะมีลักษณะเช่นใดนั้น  ได้มีผู้แบ่งประเภทของการตัดสินใจไว้คล้ายคลึงกันดังนี้

                แคมพ์เบล  และคนอื่นๆ  (Campbell  and  others.  1983 :  103)  ได้แบ่งประเภทของการตัดสินใจดังนี้

                1.  การตัดสินใจ  ที่วางแผนการไว้ล่วงหน้า   จะเกี่ยวข้องกับภารกิจตามรายการต่าง ๆ ที่กำหนดให้

                2.  การตัดสินใจ  ที่เป็นไปตามสถานการณ์  จะเกี่ยวข้องกับสิ่งที่วางแผนหรือคาดคะเนไว้นั้นไม่เป็นไปตามกิจกรรมหรือรายการที่กำหนดไว้

                เจษฎา  อึ้งเจริญ   (2537, หน้า 35) ได้กล่าวว่า  การตัดสินใจของผู้บริหารนั้นจะพิจารณาได้จากรูปแบบที่แตกต่างกัน  2 รูปแบบ คือ

                1.  การตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า  เป็นการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับแนวปฏิบัติหรือนโยบาย  ซึ่งเป็นไปในทางลักษณะของงานประจำ  การตัดสินใจสั่งการประเภทนี้ทำได้ง่ายๆ  โดยอาศัยระเบียบ  กฎเกณฑ์ที่มีอยู่

                2. การตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า   เป็นการตัดสินใจในปัญหาที่เกิดขึ้นนอกเหนือจากงานประจำหรือไม่เป็นไปตามนโยบายที่กำหนดไว้เป็นปัญหาในสถานการณ์ใหม่ที่ต้องใช้ความสามารถในเชิงสร้างสรรค์  และดุลยพินิจในการแก้ปัญหา  การตัดสินใจสั่งการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในลักษณะนี้จะแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของผู้บริหาร  เพราะเป็นการตัดสินใจปัญหา  ซึ่งเกิดจากสภาวะการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป  ดังนั้นข้อมูลที่สมบูรณ์และถูกต้องจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

                จากที่กล่าวมาสรุปได้ว่าการตัดสินใจ  สามารถแบ่งออกเป็นประเภทใหญ่ๆ  คือ  การตัดสินใจ

ที่ได้กำหนดไว้   และไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า

 กระบวนการตัดสินใจ

                ไม่ว่าการตัดสินใจจะเป็นไปในลักษณะใด   สิ่งที่จะทำให้การตัดสินใจของผู้บริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลสูงสุดนั้นควรมีกระบวนการตัดสินใจ   ซึ่งสามารถดำเนินการเป็นขั้นตอน  ดังนี้  (สมคิด  บางโม.  2538, หน้า 181) 

1. การหาข้อมูลและวิเคราะห์ข้อมูล  ได้แก่  กระบวนการรวบรวมข่าวสารข้อมูลจากสภาพแวดล้อมหรือสิ่งที่เกี่ยวข้องกับปัญหา   แล้วนำมาวิเคราะห์เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ    ยิ่งได้ข้อมูลมากเท่าไรยิ่งดีเท่านั้นเพราะจะทำให้การตัดสินใจถูกต้อง ไม่ผิดพลาด หรือผิดพลาด       น้อยที่สุด

                2.  คาดคะเนผลที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

                3.  การพิจารณาแนวทางปฏิบัติที่จะนำไปใช้   รวมทั้งการคิดค้นหาวิธีการใหม่ๆ  เพื่อพิจารณาแก้ปัญหา  รวมทั้งวิเคราะห์ประเมินค่าสำหรับแนวทางปฏิบัตินั้นๆ   ควรพิจารณาหาทางเลือกไว้    หลาย ๆ ทาง

                4.  เลือกทางปฏิบัติทางใดทางหนึ่งจากแนวทางปฏิบัติ ที่อาจจะเป็นไปได้หลาย ๆ ทาง  โดยเลือกแนวทางที่จะเกิดประโยชน์สูงสุดต่อหน่วยงาน

                5.  ตัดสินใจสั่งการให้ปฏิบัติ

                6.  วัดผลการปฏิบัติ  โดยนำไปเปรียบเทียบกับการคาดคะเนที่ตั้งไว้ 

วิชัย  โถสุวรรณจินดา  (2535, หน้า  187-194)   ได้เสนอขั้นตอนกระบวนการตัดสินใจไว้         7  ขั้นตอน  ดังนี้ 

1.   การตระหนักในปัญหา  หมายถึง    การค้นหาปัญหาและตระหนักถึงความสำคัญของ    ปัญหาก่อน

2.  การระบุและวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา   โดยอาจเริ่มจากระบุสภาพและขอบเขตของ  ปัญหาก่อน  และพยายามค้นหาว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่ก่อให้เกิดปัญหา  โดยพิจารณาในแนวกว้าง

3.   กำหนดทางเลือกโดยเลือกใช้ข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับตัวปัญหาให้มากที่สุด   ให้ได้ข้อมูลที่ทันสมัยที่สุด

4.   ประเมินทางเลือกและจัดอันดับความสำคัญ     โดยใช้วิจารณญาณของผู้บริหารประเมิน ทางเลือกให้เหมาะสมกับสภาพและความสำคัญของปัญหาควรมีเกณฑ์มาตรฐานสำหรับประเมินผล

5.    การตัดสินใจทางเลือกที่ดีที่สุด  โดยสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้        ต้องคำนึงถึงประสิทธิภาพสูงสุดหรือไม่  สามารถนำเอาไปปฏิบัติได้หรือไม่

6.  การนำทางเลือกทางไปปฏิบัติ  การตัดสินใจที่ไม่สามารถนำมาปฏิบัติได้ถือว่าการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ  เงื่อนไขที่ดีที่สุดคือทุกคนยอมรับ  มีการมอบอำนาจที่ให้ผู้เกี่ยวข้องไปปฏิบัติ 

มีการเกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

7.  การติดตามผลและการดำเนินงาน   เพื่อจะได้ทราบว่าการตัดสินใจในเรื่องการปฏิบัติได้ผลตามที่คาดหมายไว้  เป็นไปตามขั้นตอนที่กำหนดไว้หรือไม่เกิดปัญหาในด้านการปฏิบัติอย่างไร   เพื่อจะได้ทำการแก้ไขได้ทันท่วงที

                จะเห็นได้ว่านักวิชาการได้ให้ความเห็น และกำหนดขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจไว้ในลักษณะที่มีสาระที่คล้ายกันอยู่มาก  โดยมองที่ตัวของปัญหาก่อนแล้วมาวิเคราะห์ถึงสาเหตุ  หาทางเลือกเผื่อไว้หลาย ๆ ทาง  เลือกทางที่ดีที่สุดแล้วนำไปแก้ปัญหา  แล้วมีการประเมินผลในการแก้ปัญหานั้น

  หลักการตัดสินใจ

                การตัดสินใจจะเกิดผลสัมฤทธิ์ได้นั้นมีความจำเป็นต้องอาศัยหลักการที่ดีในการตัดสินใจ

 การตัดสินใจที่ดีควรยึดหลักการดังนี้  (สมคิด   บางโม. 2538, หน้า 181-182)

1.             การตัดสินใจต้องให้เกิดประโยชน์ต่อส่วนรวมมากที่สุด

2.             การตัดสินใจควรให้มีลักษณะเป็นไปในทางกระจายอำนาจการบริหารให้ส่วนงานต่างๆ

3.             การตัดสินใจต้องให้สามารถปฏิบัติได้  และเป็นไปตามนโยบาย  จุดมุ่งหมาย  และระเบียบแผนขององค์การ

4.             ควรวางแผนการดำเนินการไว้ล่วงหน้า  เพราะการตัดสินใจมักเกี่ยวข้องข้องกับบุคคล

หลายฝ่าย

สมคิด   บางโม  (2538, หน้า 184)    เห็นว่าลักษณะของการตัดสินใจเพื่อสั่งการให้ปฏิบัติตาม ควรมีลักษณะดังนี้

1.             เป็นเรื่องที่ผู้รับคำสั่งสนใจ  งานที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่โดยตรง

2.             คำสั่งต้องเกี่ยวข้องกับหน่วยงาน  ไม่ใช่เรื่องส่วนตัว

3.             คำสั่งต้องเหมาะสม  ชัดเจน  เข้าใจง่าย  ไม่เยิ่นเย่อ  และสามารถปฏิบัติได้

4.             คำสั่งต้องแน่นอน  ควรเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อป้องกันความผิดพลาด

จะเห็นได้ว่าหลักการตัดสินใจที่มีมากมายหลายวิธีการตัดสินใจ  เรื่องหนึ่งๆ  อาจจะใช้วิธีการหรือรูปแบบที่แตกต่างกันออกไปตัวจักรสำคัญก็คือ  ตัวผู้บริหารเองต้องเป็นผู้คอยพิจารณาไตร่ตรองว่าควรจะใช้วิธีการตัดสินใจแบบใดจึงจะเหมะสมถูกต้อง   เป็นประโยชน์และประหยัดตลอดจนรักษาขวัญและกำลังใจผู้ปฏิบัติด้วย

การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

                การเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  มิอาจชี้ชัดลงไปได้แน่นอนว่า   การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจนั้นระดับใดดีและเหมาะสมกว่ากันเพียงแต่ชี้แนะให้ผู้บริหารเลือกใช้วิธีการให้บุคลากรมีส่วนร่วมตัดสินใจให้เหมาะสมกับสถานการณ์ต่าง ๆ  ที่เป็นอยู่  ปัญหาที่สำคัญที่ควรนำมาพิจารณาก็คือ  เมื่อใดถึงจะควรให้บุคลกรเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจบทบาทและขอบเขตของการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจควรเป็นอย่างไร  ควรจัดกลุ่มตัดสินใจอย่างไร  และ   บทบาทของผู้บริหารควรจะเป็นอย่างไร

                ประยูร  ศรีประสาธน์  (2536, หน้า  242-246)  ได้กล่าวถึงการเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ   โดยได้เสนอความคิดกว้าง ๆ  ดังนี้

                1.  ขอบเขตของการให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ   โดยทั่วไปผู้ใต้บังคับบัญชา  จะมีความตั้งใจยอมรับการชี้นำทางการบริหารบางอย่างโดยไม่มีข้อโต้แย้ง   ขอบเขตของการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  ก็คือ  ขอบเขตที่ผู้บริหารกำหนดหรือเปิดโอกาสให้เขามีส่วนร่วม  ซึ่งอาจจะเป็นไปตามข้อกำหนดในกฎหมาย  กฎ  ระเบียบ  ประเพณีที่ปฏิบัติกันมา  รวมทั้งเรื่องที่จะดำเนินการในแต่ละเรื่อง

2.  บทบาทและขอบเขตของการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของบุคลากร  ผู้บริหารควรใช้วิจารณญาณในการพิจารณาว่าเรื่องที่จะดำเนินการตัดสินใจนั้น  เกี่ยวข้องกับบุคลากรผู้ใด มีความชำนาญในเรื่องนั้นๆ  ในการให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  ควรให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจตั้งแต่ต้น

3.  การจัดกลุ่มตัดสินใจ   คือ  การที่บุคลากรมีส่วนร่วมตัดสินใจนั้นควรจะจัดกลุ่มตัดสินอย่างไร   จึงจะมีประสิทธิภาพที่เหมาะสมโดยยึดแนวคิดของ สวอนสัน (1959) ซึ่งจัดกลุ่มได้ดังนี้

3.1  การรับฟังข้อคิดเห็น  ซึ่งนิยมใช้กันมากโดยบุคลากรเป็นผู้นำเสนอ 

แสดงความคิดเห็น  วิพากษ์วิจารณ์ 

3.2  การใช้เสียงส่วนใหญ่  เป็นการอภิปราย  แสดงความคิดเห็น  แล้วขอมติที่ประชุม  โดยให้ทุกคนออกเสียงได้เท่ากันคือคนละหนึ่งเสียง   เสียงการตัดสินใจโดยมติของคนส่วนใหญ่

   3.3  การใช้มติเอกฉันท์      เป็นการใช้วิธีเห็นพ้องต้องกันในแนวทางแก้ปัญหาจากผู้เข้าร่วมประชุมทั้งหมดโดยไม่นิยมลงคะแนนเสียง

4.   บทบาทของผู้บริหารในการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม   การมีผู้บริหารให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ   ผู้บริหารต้องวางตัวเป็นกลาง  และพยายามฟังความคิดเห็นของทุกฝ่าย ในกรณีรับฟังความคิดเห็นของบุคลากร  ส่วนการใช้เสียงส่วนใหญ่หรือมติเอกฉันท์ผู้บริหารต้องระมัดระวังในเรื่องของพวกมากลากไป  ในการอภิปรายต้องไม่เอียงเอนหรือใช้อคติเข้าข้างใดข้างหนึ่ง

                การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเป็นแนวทางว่า เมื่อใดผู้บริหารและบุคลากรจะร่วมกันตัดสินใจ  อย่างไรก็ดี  ตัวแบบของการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมของบุคลากรนี้มิใช่เป็นสิ่งที่จะนำมาแก้ปัญหาได้ทั้งหมดทางที่ดีควรจะพิจารณาประสิทธิผล และการยอมรับการตัดสินใจของผู้ปฏิบัติเป็นหลักในการตัดสินใจจะเหมาะสมกว่ามุ่งประโยชน์ส่วนรวมมากที่สุด  เน้นในด้านการกระจายอำนาจการบริหาร  พยายามจัดวางแผนดำเนินการไว้ล่วงหน้า  และการตัดสินใจสามารถนำไปปฏิบัติได้ไม่เกินขีดความสามารถของผู้ดำเนินงาน   อันจะยังประโยชน์ต่อองค์การและผู้ปฏิบัติงานโดยส่วนรวม          กล่าวโดยสรุปคือ  ได้ทั้งงานคือได้งานบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การ  และคนคือบุคลากร        เกิดความพึงพอใจในการทำงาน

 อิทธิพลของการตัดสินใจ 

                การตัดสินใจของผู้บริหารในระดับต่างๆย่อมมีสภาพแตกต่างกันไปตามสถานการณ์แวดล้อมของการบริหารงาน  สิ่งที่อยู่รอบตัวของผู้บริหารล้วนมีแต่อิทธิพลต่อการตัดสินใจทั้งสิ้น  ซึ่งแบบของการตัดสินใจนั้นจะแตกต่างกันไป  ผู้บริหารบางคนชอบตัดสินใจเองบางคนชอบตัดสินใจร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา  ผู้บริหารบางคนไม่เคยขอความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาเลย  ซึ่งปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจมีดังนี้  (สมคิด   บางโม. 2538, หน้า 182-183)

1.             ความมีอิสระของผู้บริหาร  โดยทั่วไปแล้วยิ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงเท่าใด  ความ

คล่องตัวและการใช้ดุลยพินิจในการตัดสินใจย่อมมีอิสระมาก

2.             ความมุ่งหมายและประเพณีนิยมขององค์การ   เช่น องค์การทหารย่อมต้องการแบบ

ของการตัดสินใจแตกต่างไปจากองค์การพลเรือน

3.             โครงสร้างของกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในองค์การเช่น  คณะกรรมการที่

ปรึกษา  สหภาพแรงงาน

4.             บุคคลในองค์การทุกคน  บุคลิกภาพ  ค่านิยม   ภูมิหลัง  และความคาดหมายของบุคคล 

จะมีผลต่อแบบของการตัดสินใจ

อุปสรรคของการตัดสินใจ

นอกจากการวินิจฉัยสั่งการจะมีอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมแล้วการตัดสินใจยังมีอุปสรรคต่างๆที่ทำให้การตัดสินใจเพื่อสั่งการไม่ประสบผลสำเร็จได้  

สุเมธ  เดี่ยวอิศเรศ ( 2525, หน้า134 )  ได้สรุปถึงอุปสรรคของการตัดสินใจไว้ดังนี้

                1. ปัญหาข้อขัดข้องเกี่ยวกับการตัดสินใจ ได้แก่

1.1      ขาดข้อมูลและข่าวสารที่เชื่อถือได้

1.2 ขาดความรู้และประสบการณ์ในสิ่งที่จะตัดสินใจหากผู้บริหารไม่มีความรู้และประสบการณ์มากพอ อาจทำให้เกิดการตัดสินใจผิดพลาดได้

1.3      มีเวลาไม่เพียงพอสำหรับการวินิจฉัย

1.4      มีความยากลำบากในการคาดการในอนาคต

1.5      มีอำนาจหน้าที่ไม่เพียงพอในการตัดสินใจ

1.6      มีความล่าช้าในการดำเนินงาน

2.  สาเหตุที่ทำให้การตัดสินใจผิดพลาด มีดังนี้

1.1      ตัดสินใจและวินิจฉัยโดยไม่ยึดถือเหตุผลเป็นสำคัญ

1.2      สั่งการโดยใช้เหตุผลไม่ถูกต้อง

1.3      บิดเบือนความจริงเพื่อผลประโยชน์อย่างใดอย่างหนึ่ง

1.4      ถูกอิทธิพลครอบงำ

1.5      ใช้ข้อความกำกวม ไม่ชัดเจน

1.6      ขาดข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจ

1.7      วินิจฉัยสั่งการโดยระมัดระวังมากเกินไป

1.8      วินิจฉัยสั่งการด้วยความรีบร้อนเกินไป

พฤติกรรมการตัดสินใจ

                แทนเนนบวม  และชมิดท์   ( เจษฎา  อึ้งเจริญ. 2537, หน้า 45-46  ) ได้ศึกษาพฤติกรรม         การตัดสินใจสั่งการของผู้นำ  ได้จำแนกออกเป็น  7  ประเภท  ดังนี้

1.             ผู้นำมีพฤติกรรมเป็นผู้ตัดสินใจเอง  แล้วแจ้งให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติ

2.             ผู้นำมีพฤติกรรมเป็นผู้ชักชวนให้ผู้ร่วมงานยอมรับในการตัดสินใจสั่งการของตนเอง 

ก่อนที่จะให้ผู้ร่วมงานทราบไปปฏิบัติ

3.             ผู้นำมีพฤติกรรมเป็นผู้เสนอปัญหาจากผู้ร่วมงาน  ก่อนการตัดสินใจสั่งการ

4.             ผู้นำมีพฤติกรรมเป็นผู้เสนอปัญหาจากผู้ร่วมงานขอคำแนะนำแล้วจึงตัดสินใจสั่งการ

5.             ผู้นำมีพฤติกรรมเป็นผู้ยินยอมหรือยินดีเปลี่ยนแปลง   การตัดสินใจสั่งการได้

6.             ผู้นำมีพฤติกรรมเป็นผู้ระบุปัญหา  และขอบเขตข้อจำกัดของปัญหาให้ผู้ร่วมงาน

ตัดสินใจ

7.             ผู้นำมีพฤติกรรมเป็นผู้อนุญาตให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติหน้าที่หรือตัดสินใจสั่งการได้

ภายในขอบเขตที่กำหนดให้

รูปแบบการตัดสินใจ

                การตัดสินใจเป็นความรับผิดชอบที่สำคัญยิ่งของผู้บริหารทุกคน  ผู้บริหารโรงเรียนจำเป็นต้องมีความรู้  ความเข้าใจในกระบวนการตัดสินใจ  เพราะโรงเรียนมีโครงสร้างการบริหารตามรูปแบบ  ซึ่งในขณะเดียวกันก็เป็นโครงสร้างการตัดสินใจ  หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งการบริหารคือการตัดสินใจ 

(Hoy  and  Miskel,  1991,  p.300)  เฉพาะทฤษฎีพื้นฐานทางการตัดสินใจ  จะนำเสนอเพียงกลุ่มทฤษฎี

ที่สำคัญดังต่อไปนี้

รูปแบบการตัดสินใจของนักบริหาร  :  การกำหนดยุทธศาสตร์เพื่อความพึงพอใจ 

(The  Administrative  Model  :  A  Satisficing  strategy) 

                แนวคิดการตัดสินใจแบบคลาสสิค มีข้อจำกัดดังได้กล่าวมาแล้ว   ไซมอน  (Simon,  1974) ได้พัฒนาแนวคิดในการตัดสินใจของนักบริหาร  โดยมีข้อตกลงเบื้องต้นว่า  ในการปฏิบัติจริงของผู้บริหารไม่สามารถตัดสินใจอย่างสมบูรณ์แบบได้  แต่จะตัดสินใจ  “เลือกทางเลือกที่ตนเองพึงพอใจมากกว่าทางเลือกที่สมบูรณ์แบบ”  ยุทธศาสตร์การตัดสินใจแบบนี้มีข้อตกลงเบื้องต้น  คือ

                Assumption  1  การตัดสินใจเป็นกระบวนการต่อเนื่อง 

Assumption  2  การตัดสินใจมีพื้นฐานความคิดที่ว่า  การบริหารคือการดำเนินงานตามกระบวนการตัดสินใจ   กระบวนการตัดสินใจมีคุณลักษณะของกระบวนการ   ซึ่งมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน

Assumption  3  การตัดสินใจที่ใช้เหตุผลอย่างสมบูรณ์เป็นไปไม่ได้  ดังนั้นผู้บริหารจึงเลือกตัดสินใจเพียงพอให้เกิดความพึงพอใจ  ทั้งนี้เพราะผู้บริหารมีความรู้  ความสามารถหรือศักยภาพไม่เพียงพอที่จะทำให้กระบวนการตัดสินใจมีประสิทธิภาพสูงสุด

Assumption  4  หน้าที่อันดับแรกของการบริหารคือสร้างสิ่งแวดล้อมภายในองค์การ  ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ตัดสินใจ  ซึ่งจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถแสดงพฤติกรรม  สนองความต้องการส่วนตัวและสนองความต้องการขององค์การไปพร้อมกัน

Assumption  5  กระบวนการตัดสินใจเป็นสิ่งเดียวกันกับกระบวนการบริหาร  ในตำแหน่งทุกตำแหน่งและงานทุกประเภท

รูปแบบการตัดสินใจแบบผสม  :  ยุทธศาสตร์ที่ปรับเปลี่ยนได้ 

(The  Mixed  Scanning  Model  :  An  Adaptive  Strategy) 

                ผู้บริหารส่วนใหญ่จำเป็นต้องตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลสารสนเทศเพียงบางส่วน  เพราะเร่งรีบตัดสินใจ  ไม่มีเวลาวิเคราะห์ข้อมูล

รูปแบบการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในโรงเรียน

พื้นที่การยอมรับอำนาจ  (Zone  of  Acceptance)

ไซมอน  (Simon,  1974,  p.133)  ได้อธิบายลักษณะของ  “พื้นที่การยอมรับอำนาจ  (Zone  of  Acceptance)”  ว่าประกอบด้วย  1)  ผู้ปฏิบัติงานมีความประสงค์จะยอมตามคำสั่งของผู้บริหารโดยดุษฎี  2)  ระดับความเข้มการปฏิบัติงานตามคำสั่งของผู้บริหาร

จากแนวคิดของไซมอน  อธิบายได้ดังนี้คือ

คุณลักษณะพื้นฐานของการบังคับบัญชาคือ  “ผู้ใต้บังคับบัญชามีความประสงค์ที่จะยอมตามคำสั่งของผู้บริหาร”  ซึ่งบาร์นาร์ด  (Barnard,  1938,  pp.168-169)  สรุปว่า  การยอมตามจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง  4  ช่วงคือ

1.  พื้นที่  gray  area  แสดงถึงการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะยอมรับหรือไม่ยอมรับคำสั่งของผู้บริหาร

2.  พื้นที่  mild  interest  แสดงถึงการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชา  มีแนวโน้มที่จะไม่ยอมรับ(ด้านซ้าย)  หรือยอมรับ(ด้านขวา)  คำสั่งของผู้บริหาร

3.  พื้นที่  unquestionably  acceptance  แสดงถึงการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะยอมรับคำสั่งของผู้บริหารอย่างไม่มีเงื่อนไข

4.  พื้นที่ส่วนสุดท้ายคือ  (ด้านซ้าย)  not  acceptable  แสดงถึงการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะไม่ยอมรับคำสั่งของผู้บริหาร  และ(ด้านขวา)  highly  acceptable  แสดงถึงการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มใจที่จะยอมรับคำสั่งของผู้บริหาร

รูปแบบการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของวรูมและเยทตัน

                วรูมและเยทตัน  (Vroom  and  Yetton,  1973)  ได้เสนอรูปแบบการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของครู  5  รูปแบบ  ต่อเนื่องกันจากผู้บริหารตัดสินใจคนเดียวจนให้ครูมีส่วนร่วมเต็มที่  คือ

                1.  ผู้บริหารใช้ข้อมูลที่มีอยู่ตัดสินใจด้วยตนเอง

                2.  ผู้บริหารหาข้อมูลกว้าง ๆ  จากผู้ใต้บังคับบัญชา  แล้วตัดสินใจด้วยตนเอง

                3.  ผู้บริหารเจาะจงปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับงานนั้นเพียงบางคน  แล้วตัดสินใจด้วยตนเอง

                4.  ผู้บริหารปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับงานนั้นทั้งหมด  แล้วตัดสินใจด้วยตนเอง

                5.  ผู้บริหารปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับงานนั้นทั้งหมด  และให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินใจกันเอง

                วุฒิชัย  จำนงค์   (2523, หน้า 73)  ได้กล่าวถึงรูปแบบการตัดสินใจ  ดังนี้

                1.  ตัดสินใจเอาหลังจากได้ปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว 

                2.  ตัดสินใจเองโดยมิได้ปรึกษาผู้ใต้บังคับบัญชา  และมิได้ชี้แจ้งเหตุผลให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบภายหลัง

2.             ตัดสินใจเองโดยมิได้ปรึกษาผู้ใต้บังคับบัญชา  แต่ชี้แจงเหตุผลให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบ

ภายหลัง

3.             ตัดสินใจเองโดยมิได้ปรึกษาหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชาก่อน

4.             ร่วมทำการตัดสินใจกับผู้ใต้บังคับบัญชา

5.             มอบหมายอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

กิติมา  ปรีดีดิลก (2529, หน้า 91-99)  ได้กล่าวถึง  การตัดสินใจว่าการตัดสินใจมีมากมาย

หลายวิธีการตัดสินใจเรื่องหนึ่งๆ  อาจใช้วิธีการหรือรูปแบบ  เทคนิคที่ใช้ในการตัดสินใจ  ซึ่งสรุปได้ดังนี้

                1.  การตัดสินใจโดยใช้สัญชาตญาณ   เป็นการตัดสินใจที่เกิดขึ้นโดยใช้ความรู้สึกของผู้ตัดสินใจเองเป็นหลัก   ความรู้สึกชอบ  ไม่ชอบ  อิทธิพลต่อการตัดสินใจ  การตัดสินใจแบบนี้เป็นการคาดการณ์ในอนาคตของผู้ตัดสินใจเองโดยปราศจากข้อมูล

2.  การตัดสินใจโดยถือข้อเท็จจริง  คือ  การนำข้อเท็จจริงมาใช้ในการตัดสินใจถือว่าเป็น

การตัดสินใจที่เป็นผล  มีสิ่งสนับสนุน  จึงเป็นการตัดสินใจที่น่าเชื่อถือได้

2.             การตัดสินใจโดยอาศัยประสบการณ์  ผู้ตัดสินใจใช้ประสบการณ์ในอดีตมาเป็นข้อมูล

ในการตัดสินใจ

4.  การตัดสินใจโดยวิธีการวิจัยปฏิบัติการ  เป็นการตัดสินใจที่นำเอาข้อมูลที่หามาได้มา

กระทำตามวิธีการทางสถิติ  เพื่อเปรียบเทียบผลได้ผลเสียของการปฏิบัติงาน    ในแต่ละวิธีเพื่อให้ได้ประสิทธิผลสูงสุดโดยเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

5.  การตัดสินใจโดยจำลองสถานการณ์  เป็นการตัดสินใจโดยทำให้ปัญหาต่างๆ คล้ายหรือสอดคล้องกับผลสำเร็จครั้งก่อน  หรือการตัดสินใจแบบนี้จะเลียนแบบสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว

6.  การตัดสินใจโดยใช้ทฤษฎีความน่าจะเป็น   เป็นการตัดสินใจที่นำการคิดคำนวณหรือการประมาณ  มาเลือกวิธีการตัดสินใจที่ดีที่สุดในสถานการณ์นั้น

7.  การตัดสินใจโดยใช้ตัดสินพฤกษา   เป็นการตัดสินใจที่ออกมาในรูปของไดอะแกรมของเหตุการณ์ที่จะเป็นไปได้ในอนาคต

8.  การตัดสินใจแบบมอนติคาร์โล  เป็นการตัดสินใจทีแคบกว่าการจำลองสถานการณ์  แต่จะรวมเอาความน่าจะเป็นมาด้วย

9.  การตัดสินใจโดยใช้ทฤษฎีการเข้าคิว  เป็นการตัดสินใจโดยพิจารณาจากปัญหาที่เกิดขึ้นในการทำงาน  ซึ่งจัดลำดับก่อนหลัง

10.  การตัดสินใจโดยใช้ทฤษฎีเกมส์  เป็นการตัดสินใจที่ผู้บริหารพยายามหาสิ่งที่อยู่ใน

สถานการณ์ ที่คล้ายกันมาแล้วแก้ปัญหา

                ศิริพร  พงษ์ศรีโรจน์  (2540,  หน้า  188)  ได้แบ่งรูปแบบการตัดสินใจไว้  2  แบบ  คือ

                1.  การตัดสินใจโดยใช้สามัญสำนึก  ประสบการณ์และความรู้สึกต่าง ๆ  (spontaneous  decision  making)  การตัดสินใจแบบนี้เป็นการตัดสินใจโดยไม่มีหลัก  เพราะเพียงแต่คิดว่าอะไรเหมาะสมหรือเห็นว่าควรจะเป็นอะไร  ก็วินิจฉัยหรือตัดสินใจไปตามนั้น  ซึ่งบางทีก็เป็นลักษณะของการตัดสินใจโดยปราศจากการไตร่ตรองและมักจะอาศัยสามัญสำนึก  ความรู้สึกหรือสัญชาตญาณเป็นสำคัญ

                2.  การตัดสินใจด้วยการใช้เหตุผลไตร่ตรอง  (rational  decision  making)  การตัดสินใจแบบนี้เป็นการตัดสินใจโดยใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์  กล่าวคือ  เป็นการตัดสินใจโดยการใช้หลักเหตุผลและวิธีการที่เหมาะสมเข้าช่วย  เพื่อให้เกิดผลในทางที่ดีและถูกต้องที่สุด

                พิมลจันทร์  นามวัฒน์  และจุมพล  หนิมพานิช  (2540,  หน้า  262)  ได้กล่าวว่าลการตัดสินใจอาจทำได้ในหลายรูปแบบ  ซึ่งแต่ละรูปแบบก็เหมาะสมกับการตัดสินใจแต่ละเรื่องนักบริหารจึงต้องรู้จักเลือกใช้รูปแบการตัดสินใจที่เหมาะสมกับสถานการณ์ของปัญหา  เขาได้แบ่งการตัดสินใจออกเป็น  2  รูปแบบ  คือ

                1.  การตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียว  เหมาะกับการตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้วและเป็นเรื่องธรรมดา ๆ  ไม่ยุ่งยากซับซ้อนมาก  ซึ่งผู้บริหารมีข้อมูลและทักษะเพียงพอที่จะทำการตัดสินใจด้วยตนเองได้  นอกจากนี้การตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียวยังมีความจำเป็นสำหรับการตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ฉุกเฉินอีกด้วย  ซึ่งอาจทำได้หลายแบบ  คือ

                                1.1  ผู้บริหารต้องตัดสินใจเองโดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่

                                1.2  ผู้บริหารตัดสินใจเอง  โดยหาข้อมูลเพิ่มเติมจากผู้ใต้บังคับบัญชา

                                1.3  ฟังความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นรายบุคคลแล้วทำการตัดสินใจด้วยตนเอง

                                1.4  ฟังความคิดเห็นจากกลุ่มผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาแล้วทำการตัดสินใจด้วยตนเอง

                2.  การตัดสินใจโดยกลุ่ม  เหมาะสำหรับการตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้ล่วงหน้า  เป็นเรื่องที่ยุ่งยากซับซ้อน  ซึ่งผู้บริหารมีความรู้และทักษะไม่กว้างขวางพอที่จะตัดสินใจได้ดีที่สุด  การใช้กลุ่มตัดสินใจ  จะช่วยให้ได้ความคิดกว้างขวาง  จากผู้ที่มีประสบการณ์และความรู้ต่าง ๆ  กันการตัดสินใจโดยกลุ่มอาจทำได้หลายรูปแบบ  คือ

                                2.1  การตัดสินใจโดยกลุ่มผู้บริหาร  เป็นการตัดสินใจในระดับสูง  เป็นเรื่องที่สำคัญ ๆ  และยุ่งยาก  อัตราเสี่ยงภัยต่อการตัดสินใจสูง  การตัดสินใจจะมีประสิทธิภาพได้ควรเป็นการตัดสินใจโดยกลุ่มผู้บริหาร  และนอกจากนี้การที่ผู้บริหารมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  ช่วยป้องกันปัญหาการขัดแย้ง  และต่อต้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งเกิดจากการตัดสินใจนั้น ๆ  ด้วย

                                2.2  การตัดสินใจโดยคณะกรรมการ  เป็นการตัดสินใจระดับสูงเช่นเดียวกับการตัดสินใจโดยกลุ่มผู้บริหาร  และเรื่องที่ต้องทำการตัดสินใจเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับความรู้ความสามารถเฉพาะหลาย ๆ  ด้าน ซึ่งจำเป็นต้องได้รับความคิดเห็นจากผู้ชำนาญการในแต่ละด้าน  ในกรณีเช่นนี้ผู้บริหารระดับสูงจะแต่งตั้งคณะกรรมการขึ้นเพื่อทำการตัดสินใจ คณะกรรมการดังกล่าวจะประกอบด้วย  ผู้เชี่ยวชาญ  หรือผู้ชำนาญการในสาขาต่าง ๆ  ที่เกี่ยวข้อง  ซึ่งอาจจะมีผู้บริหารบางคนหรือทุกคนร่วมอยู่ด้วย

                                2.3  การตัดสินใจโดยกลุ่มระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา  ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรภายในหน่วยงานหรือในฝ่าย  ซึ่งใช้วิธีการ  4  วิธี  คือ

                                                2.3.1สมาชิกในกลุ่มแต่ละคนมีสิทธิออกเสียงในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย         เท่าเทียมกัน

                                                2.3.2 สมาชิกเพียงแต่เสนอข้อคิดเห็นแนะนำประกอบการตัดสินใจ       ขั้นสุดท้ายแก่ผู้บริหาร

                                                2.3.3  การตัดสินใจโดยได้ข้อยุติที่เป็นมติเอกฉันท์ของกลุ่ม  หมายถึงสมาชิกในกลุ่มเห็นพ้องต้องกันทุกคนโดยไม่มีข้อขัดแย้ง  ในกรณีที่สมาชิกบางคนไม่เห็นด้วย  จะต้องมีการ ลบล้างความคิดเห็นขัดแย้งให้เรียบร้อยเสียก่อน  แล้วจึงค่อยตกลงกัน  การตัดสินใจแบบนี้ทำได้ยาก  แต่ก็จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในเรื่องที่ต้องอาศัยการสนับสนุนจากกลุ่ม

                                                2.3.4  การตัดสินใจโดยได้ข้อยุติที่เป็นมติเชิงเสียงข้างมาก  หมายถึงสมาชิกจำนวนเกินครึ่งหรือสองในสามของกลุ่มเห็นชอบด้วย  แม้ว่าจะมีบางคนไม่เห็นด้วยก็ถือเป็นการตัดสินใจที่มาจากกลุ่ม

สรุปการตัดสินใจ

                การตัดสินใจเป็นการเลือกปฏิบัติจากหลายทางเลือก  โดยคาดหวังว่าทางเลือกนั้นมีความเหมาะสมและสามารถแก้ปัญหาได้อย่างเป็นที่น่าพอใจ  ถือเป็นหลักของการวางแผนเพราะเป็นกระบวนการที่สำคัญในการบริหารงาน  ผลลัพธ์ของการตัดสินใจล้วนมีอิทธิพลต่อการดำเนินงาน   และอนาคตขององค์กรโดยตรง  จึงนับว่าเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหาร  ดังนั้นผู้บริหารควร     ที่จะพยายามศึกษาเพื่อให้เกิดความรู้ความเข้าใจและสร้างทักษะด้านการตัดสินใจอยู่เสมอ  เพราะการตัดสินใจเป็นกิจกรรมที่มีความซับซ้อนและละเอียดอ่อน  เป็นทั้งศาสตร์ที่ต้องเรียนรู้ และเป็นทั้งศิลปะที่ต้องฝึกฝน  ผู้บริหารที่มีความเข้าใจในปัญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้นก็จะสามารถทำให้การตัดสินใจเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล

                ในทางวิชาการ เราจะเห็นว่าการตัดสินใจนั้นมีอยู่สองลักษณะ คือการตัดสินใจในเรื่องที่เป็นเหตุการณ์ประจำวันหรือสิ่งที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก  ส่วนอีกลักษณะหนึ่งมักจะเป็นเรื่องที่สลับซับซ้อน ไม่ได้เกิดขึ้นทุกวันหรือไม่เคยมีมาก่อน จำเป็นต้องศึกษาข้อมูลอย่างมาก เพื่อจะใช้ในการประกอบการตัดสินใจ  อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าลักษณะของการตัดสินใจจะเป็นรูปใด ล้วนแต่มีจุดเริ่มต้นอยู่ที่การค้นหาปัญหาให้พบเสียก่อน ซึ่งปัญหาเป็นสภาวะเหตุการณ์ที่มีความแตกต่างหรือเบี่ยงเบนไปจากเหตุการณ์  ที่ต้องการให้เกิดขึ้น เมื่อค้นพบปัญหาแล้วก็จะต้องมีความคิดสร้างสรรค์ในการค้นหาทางเลือกที่คาดว่าจะนำมาใช้ได้ จากนั้นก็นำทางเลือกนั้นๆ มาพิจารณาถึงผลดีผลเสียที่เกิดขึ้น เมื่อเลือกทางเลือกที่ดีและเหมาะสมแล้วก็สามารถนำไปใช้ได้  ทั้งนี้กระบวนการตัดสินใจที่ดีควรมีการประเมินทบทวนถึงผลที่เกิดขึ้นอีกด้วย  จึงกล่าวได้ว่าขั้นตอนสำคัญของกระบวนการตัดสินใจประกอบด้วย  การเข้าใจและรู้ถึงปัญหา   การสร้างทางเลือกที่เป็นไปได้  การพิจารณาเลือกทางเลือก  การนำทางเลือกที่เหมาะสมมาใช้ดำเนินงาน  และการติดตามประเมินผล  ดังนั้นผู้บริหารต้องตัดสินใจด้วยความระมัดระวังและรอบคอบ  เพราะการตัดสินใจที่มีคุณภาพยังขึ้นอยู่กับความสามารถและความเฉลียวฉลาดของผู้บริหารอีกด้วย

                อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงแม้ว่าผู้บริหารจะทำการตัดสินใจตามขั้นตอนต่างๆ แล้ว ก็มิใช่ว่าการตัดสินใจนั้นจะประสบความสำเร็จเสมอไป เพราะผู้บริหารจะต้องเผชิญหน้ากับข้อจำกัดและอุปสรรคในการตัดสินใจมากมาย  โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อจำกัดด้านบุคลากรและสถานการณ์บางอย่าง  ซึ่งอาจทำให้ผู้บริหารไม่สามารถตัดสินใจโดยใช้เหตุผลได้เสมอไป  แต่จำเป็นต้องเลือกทางเลือกเพียงอย่างเดียวที่คิดว่าเข้าใกล้ทางแก้ปัญหามากที่สุด  ดังนั้นจึงอาจตัดสินใจโดยใช้ความพอใจ  ถึงแม้ว่าจะไม่ใช่ทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด แต่เนื่องจากเป็นวิธีที่สะดวก  ง่าย  ไม่มีความยุ่งยากเกินความจำเป็น  ตลอดจนไม่ต้องเสียเวลาในการประเมินทางเลือกต่างๆ เพื่อให้ทันต่อเวลาและสถานการณ์ที่เกิดขึ้น...

บรรณานุกรม

กรมสามัญศึกษา. (2534).  พฤติกรรมศาสตร์.  กรุงเทพฯ : กรมสามัญศึกษา  กระทรวงศึกษาธิการ.

กิติมา     ปรีดีดิลก.  (2524).  ทฤษฎีการบริหารองค์การ.  กรุงเทพฯ :  คณะศึกษาศาสตร์  มหาวิทยาลัย

ศรีนครินทรวิโรฒ  ประสานมิตร.

______________.  (2529).  ทฤษฎีบริหารองค์การ.  กรุงเทพฯ :  ธนะการพิมพ์.

เจริญ  ทั่งทอง. (2536).   สมรรถภาพในการนำของผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา 

ในกรุงเทพมหานคร.  ปริญญานิพนธ์การศึกษามหาบัณฑิต.  กรุงเทพฯ : 

มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒประสานมิตร.

เจษฎา  อึ้งเจริญ.  (2537).  สภาพการตัดสินใจสั่งการของผุ้บริหารกับความพึงพอใจของครูโรงเรียน

มัธยมศึกษา   สังกัดกรมสามัญศึกษา  ในกรุงเทพมหานคร.   วิทยานิพนธ์การศึกษา

มหาบัณฑิต.  ชลบุรี : มหาวิทยาลัยบูรพา.

ฉายศิลป์  เชี่ยวชาญพิพัฒน์ ,  ผุสดี  รุมาคม  และสุวรรณา  ทองประดิษฐ์. (2527).  การบริหารการตลาด

บทความและกรณีศึกษา.  กรุงเทพฯ :  มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.

ถวิล  เกื้อกูลวงศ์.  (2530).   การบริหารการศึกษาสมัยใหม่.  กรุงเทพฯ :  ไทยวัฒนาพานิช.

ธงชัย    สันติวงษ์.  (2539).   องค์การและการจัดการ.   พิมพ์ครั้งที่10.    กรุงเทพฯ :  ไทยวัฒนาพานิช.

ปกรณ์   ศรีดอนไผ่.  (2528).   การบริหารโรงเรียน.   นครปฐม :  สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา

ประกอบ  คุณารักษ์.  (2530).  ตัวการทางวัฒนธรรมที่นำไปสู่พฤติกรรมการตัดสินใจของหัวหน้า

สถาบันการประถมศึกษาไทย.  นครปฐม : สถาบันพัฒนาผู้บริหาร  กระทรวงศึกษาธิการ.

ประชุม   รอดประเสริฐ.  (2533).  นโยบายและการวางแผน : หลักการและทฤษฎี (พิมพ์ครั้งที่  3). 

กรุงเทพฯ : เนติกุลการพิมพ์.

ประยูร  ศรีประสาธน์.  (2536).  ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการบริหารการศึกษา.  นนทบุรี : 

มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.

ปรียาพร  วงศ์อนุตรโรจน์.  (2535).  จิตวิทยาอุตสาหกรรม.  กรุงเทพฯ  :  สหมิตรออฟเซท.

พิมลจันทร์  นามวัฒน์,  และจุมพล  หนิมพานิช.  (2540).  ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการบริหาร

(พิมพ์ครั้งที่  22).  กรุงเทพฯ :  มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.

พีรพงศ์   ดาราไทย. (2542).   ความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะการตัดสินใจของผู้บริหารกับประสิทธิผล

โรงเรียนเอกชน  สายสามัญศึกษา  ในเขตการศึกษา 12.  วิทยานิพนธ์ครุศาสตรมหาบัณฑิต.    

               ชลบุรี:  มหาวิทยาลัยบูรพา.

ภิญโญ     สาธร.  (2519). หลักการบริหารการศึกษา.  พิมพ์ครั้งที่ 3.  กรุงเทพฯ : ไทยวัฒนาพานิช.

มงคล  อิ๊ดเหล็ง.  (2543).  การมีส่วนร่วมของครูในการตัดสินใจสั่งการในการบริหารโรงเรียนของ

ผู้บริหารโรงเรียนประถมศึกษา  สังกัดสำนักงานการประถมศึกษาจังหวัดตราด.  งานนิพนธ์

ปริญญาการศึกษามหาบัณฑิต,  สาขาวิชาการบริหารการศึกษา  บัณฑิตวิทยาลัย  มหาวิทยาลัย

บูรพา.               

มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. (2532).  การบริหารการศึกษา.  นนทบุรี : 

มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช.

เมธี   ปิลันธนานนท์.  (2525).   การบริหารการศึกษา.  กรุงเทพฯ :  พิทักษ์อักษร.

รังสฤษฎ์  ศรีวิชัย.  (2525).  พฤติกรรมการตัดสินใจและสั่งการของผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษาใน 

เขตการศึกษา  12.  วิทยานิพนธ์ปริญญาครุศาสตรมหาบัณฑิต,  สาขาวิชาการบริหารการศึกษา 

บัณฑิตวิทยาลัย  จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

ลีลา  สินานุเคราะห์. (2530).   องค์การและการจัดการ.  กรุงเทพฯ :  กรมการศาสนา.

วิชัย   โถสุวรรณจินดา.  (2535).  ความลับองค์การ : พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่.  กรุงเทพ: ธรรมนิติ.

วุฒิชัย    จำนงค์.  (2523).  พฤติกรรมการตัดสินใจ.  กรุงเทพฯ :  บารมีการพิมพ์.

ศิริพร  พงศ์ศรีโรจน์.  (2540).  องค์การและการจัดการ  (พิมพ์ครั้งที่  6).  กรุงเทพฯ : ห้างหุ้นส่วนจำกัด 

เทคนิค  19.

สมคิด  บางโม.  (2538).   องค์การและการจัดการ.  กรุงเทพฯ :  วิทยพัฒน์.

สมพงษ์  เกษมสิน.  (2521).  การบริหารองค์การ.   กรุงเทพฯ :  ไทยวัฒนาพานิช

______________.  (2526).  การบริหารงานบุคคลแผนใหม่(พิมพ์ครั้งที่  5).  กรุงเทพฯ :

ไทยวัฒนาพานิช.

สมยศ  นาวีการ.  (2529).   การตัดสินใจของผู้บริหาร.  กรุงเทพฯ :  บรรณกิจ.

สมหมาย  หวลอาวรณ์.  (2543).  ลักษณะการตัดสินใจสั่งการของผู้บริหารโรงเรียนตามทัศนะของ

ครูผู้สอนโรงเรียนประถมศึกษา  สังกัดสำนักงานการประถมศึกษาอำเภอวังน้ำเย็น  สำนักงาน

การประถมศึกษาจังหวัดสระแก้ว.  งานนิพนธ์ปริญญาการศึกษามหาบัณฑิต,  สาขาวิชาการ

บริหารการศึกษา  บัณฑิตวิทยาลัย  มหาวิทยาลัยบูรพา.

สิทธิพร  นิยมศรีสมศักดิ์.  (2546).  เอกสารประกอบการสอน  วิชา 430511  หลักบริหารการศึกษา.  

ชลบุรี :  ภาควิชาบริหารการศึกษา  คณะศึกษาศาสตร์  มหาวิทยาลัยบูรพา.

สุเมธ  เดียวอิศเรศ.  (2525).   เอกสารประกอบการเรียนการสอน  วิชาบริหาร  412  พฤติกรรม

ของผู้นำทางการศึกษา.   ชลบุรี :  ภาควิชาบริหารการศึกษา  คณะศึกษาศาสตร์  มหาวิทยาลัย

ศรีนครินทรวิโรฒ    บางแสน.

______________.  (2527).  พฤติกรรมผู้นำทางการศึกษา.  กรุงเทพฯ : รุ่งวัฒนาการพิมพ์.

เอกชัย  กี่สุขพันธ์.  (2527).   หลักการบริหารการศึกษาทั่วไป.   กรุงเทพฯ :  ภาควิชาบริหารการศึกษา  

คณะคุรุศาสตร์    จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

______________.  (2533).  การบริหารทักษะและการปฏิบัติ . พิมพ์ครั้งที่ 2.  กรุงเทพฯ : อรุณการพิมพ์.

Barnard,  C.l.  (1983)  Functions  of  an  Executive.  MA.Harvard  University  Press.  168-169.

Braybrook,  D.,  and  Lindblom,  C.E.(1963)  The  Strategy  of  decision.  New  york : Free  Press.

Bridges,  E.M.  (1967)  “A  Model  for  Shared  Decision  making  in  the  School  Principalship” 

Educational  Administration  Quraterly  3:49-61.

Cambell , H. and others.  Administrative   Theory.   New   York   :   Harper  Collins , 1983

Coch,  L.,  and  French,  J.R.P.  (1948)  “Overcoming  Resistance  to  Change.”  Human  Relations 

1 : 512-532.

Cohen,  D.K.;March,  J.G.,  and  Olsen,  J.P.  (1972)  “A  Garbage  Can  Model  of  Organizational 

Choice.”  Administive  Science  Quarterly  17:1-25”

Etzioni,  A.  (1967)  “Mixed  Scanning : A  Third  Approach  to  Decision  Making.”  Public 

Administration  Review  27 : 385-392.

__________(1986)  “Mixed  Scanning  Revisited.”  Public  Administration  Review 46 :8-14

__________(1989)  “Humble  decision  Making.”  Harvard  Business  Review 67 :122-126.

Fowler,  M.B.  (1986,  March).  The  relationship  between  teacher’s  perceived  participation  in 

educational  decision  making  and  teacher  morale  in  selected  elementary  schools  in 

targeted  southeastern  states.  Dissertation  Abstracts  International,  46(1),  3204-A.

Goldberg,  M.A.  (1975)  “On  the  Effiency  of  Being  Efficient.”  Environment  and  Planning  7 :

921-939.

Gore,  William  J.  Administration  Decision  Making.  New  York :  John  Wiley & Sons,  1964.

Grandori,  A.  (1984)  “A  Perspective  Contingency  View  of  Organizational  Decision  Making.” 

Administrative  Science  Quarterly  29 : 192-208”

Greene,  J.C.  (1922,  October).  A  study  of  principals’  perception  of  their  involvement  in 

decision-making  processes : Its  effect  on  their  Job  performance.  Dissertation  Abstracts 

International,  53(4),  1003-A.

Griffiths,  D.E.  (1959).  Administrative  theory.  New  York,  N.Y. : Appleton-Century  Crofts.

Hall,  R.H.  (1987)  Organizations : Structure,  Processes,  and  Outcomes, 4^th ed.  Englewood 

Cliffs,  NJ : Prentice-Hall.

Hanson , Robert  J .  Administration. New  York  :   Harper  Collins , 1979.

Haynes,  P.A.  (1974)  “Towards  a  Concept  of  Monitoring.”  Town  Planning  Review  45 : 6-29.

Hoagland,  J.L.  (1986,  March).  Principals’and  teacher’  perceptions  of  teacher  participation  in 

the  decision-making  processes  in  public  secondary  school  with  an  without  a  collective 

bargining  contrace.  Dissertation  Abstracts  International,  46(1),3550-A.

Hoy,  W.K.,  and  Miskel,  C.G.  (1991)  Educational  Administration : Theory,  Research,  and 

Practice.  4^th ed  McGraw-Hill,  Singapore.  300-342.

Janis,  I.L.,  and  Mann,  L.  (1977)  Decision  Making : A  Pachological  Analysis  of  conflict, 

Choice,  and  Commitment.  New  York : Free  press.

Linblom,  C.E.  (1980)  The  Policy-Making  Process.  2 ^nd .  ed.  Englewoof  Cliffs,  NJ : Prentice-

Hall.

_____________and  Cohen, D.K. (1979) Useable  Knowledge : Social  Science  and  social  Problem 

solving.  New  Haven,  CT : Yale  University  Press.

Parke,  J.E.P.  (1986).  Comparisons  of  decision-making  styles : Florida  community  and  junior 

college  department  chairpersons  and  division  directors.  Dissertation  Abstracts 

International,  46(7),  1802-A.

Simon,  H.A.  (1974)  Administrative  Behavior.  1 ^st .  ed.  New  York : Macmillan.  133.

Stowe,  F.C.D.  (1993).  The  relationship  of  teachers’  involvement  in  participative  decision-

making  a  different  career  stages  and  teacher  career  statisfaction.  Dissertation  Abstracts 

International,  48(12),  3423-A.

Vroom,  V.H.,  and  Yetton,  P.W.  (1973)  Leadership  and  Decision  making.  Pittsburg :   of 

Pittsburgh  Press.